任正非频频安抚员工背后，是对基层问题的力有不逮。随着华为规模扩大，不仅战略能见度变低，任正非的管理半径也越来越难深入基层。
这些争议与问题随着美国制裁到来而渐渐平息。2019年接受央视采访时，任正非表示：“在孟晚舟事件没有发生时，我们公司是到了危险的状态——平庸、怠惰，大家口袋里都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦地区工作，机关积压那么多高级干部。现在我们公司群情振奋，铲除平庸，每个部门都在去除落后，整体战斗力蒸蒸日上，这时怎么能说我们到了最危险的时候呢？应该是在最佳状态，而不是最危险的时候。”华为又一次在外部压力下解决了内部问题。
在日本导演竹内亮拍摄的纪录片《华为的100张面孔》中，向外界展示了受到制裁后的华为：华为的新员工培训与军训相类似；一纸调令就让老员工开辟从未涉足过的煤矿业务；还有四十多岁的老员工退休后到华为园区开店，只为陪伴公司久一点。
危机提升了员工的凝聚力，也一定程度上缓和了内部问题，公司业务转向给了不少新员工空间和机会。
在《华为组织力》中，吴建国总结了华为组织管理的三大定律：无为而治、以客户为中心，以及组织必须长期充满活力。第一定律对应华为的分布式领导制度，第二、第三定律对应着华为的业务和组织规则。
吴建国
以客户为中心，是华为过去几十年里无往不利的法宝。在吴建国看来，“以员工为中心还是以客户为中心，并没有绝对的对错，但在很长一个阶段内，企业必须要坚持以客户为中心才能生存。”吴建国说道。
过去几十年的发展中，华为构建起一套“去人格化”的人才管理机制。从华为角度看，想要站上山巅，奋斗精神与个人的潜力释放就不能成为矛盾。“我个人认为，以客户为中心，以奋斗者为本，从商业成功这个视角，是一种必然的选择。”吴建国认为。
1998年，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中提到过一个两难困境：企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理的话也会面临死亡。
任正非所做的一切，就是尽量让华为这艘大船避开上述困境，用一套“去人格化”的规则制度，确保企业始终能将合适的人放在合适的位置上，这其中当然也包括未来自己的“接班人”。
