1994年8月，C&C08万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场。1994年，华为销售收入达到8亿元，1995年飙升至15亿元，此后每年翻倍增长，C&C08万门机也成为全球历史上销量最大的交换机。
这次危机中诞生了华为两个广为流传的口号：第一个是：“兄弟们，好好干，未来的电信市场，华为三分天下有其一。”第二个是：“兄弟们，好好地干！我们的市场前景广阔得很，到那时大家的钱多得不得了，多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”
第二次危机在2001年，IT行业冬天到来，也被任正非称为“华为的冬天”。
这次危机中，华为遇到了严重的现金流问题，一部分原因是任正非误判了小灵通的市场前景。有了孤注一掷押宝C&C08的经验，任正非又一次孤注一掷3G的研发。孤注一掷的代价是忽视了小灵通，拱手将市场让给了中兴；也忽视了CDMA，致使在联通CDMA两轮招标中，华为接连失利。
这场危机最终解除于2004年，那一年华为成功开发出无线3G分布式基站，华为成功打开了欧洲市场。
第三次危机发生在2019年。时年5月16日，美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品。
与前两次危机不同，已经进入而立之年的华为，在面对这次危机时，显得相对从容。2019年5月21日上午9时，任正非五月中国媒体圆桌采访准时开启，甚少接受媒体采访的任正非，自此开始频频露面。
除了一改过去的低调，在华为业务转向上，任正非也牢牢把控着方向。在新能源汽车浪潮到来后，面对内外部争论不断的造车问题，任正非在2020年11月一锤定音，明确“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位”，并为这一任命划定了3年的有效期。
2021年底，华为成立煤矿军团在内的“五大军团”，为公司寻找新的增长点，五大“军团”组织由任正非制定并督导。
“成立军团的目的是打通最后一公里，上接云端，让华为在多个行业能赚钱。”吴建国分析道，“为了弥补手机业务的大幅下滑，需要在汽车业务之外的多个行业实现突破。”
度过三次危机的华为，也由此经历了三场变革，实现了从产品到解决方案、从国内市场到全球市场、从运营商到终端，以及赋能千行百业的生态化转型。
任正非早年求学和军旅生涯都称不上顺利，创立华为时任正非已经43岁，且负债累累。华为的成长史也是一部危机史，这和任正非的人生经历类似。
在华为鲜有的外部相对“和平”的时期，随着企业利润增长，不少内部问题开始暴露。比如员工集体持股计划，在华为开拓期，它是调动员工积极性的法宝，而在相对和平时期，它也在内部造成了矛盾。
员工集体持股，会不可避免带来员工的惰性，老员工与新员工收入差距非常巨大，成为华为一大隐患。华为前员工孔令贤曾在博客中写道：“自己在华为这个位置上做的时间长了，有点温水煮青蛙的感觉，慢慢的就没有了‘奋斗’精神。”
管理层高薪且怠惰，新老员工矛盾逐渐浮出水面，并向外发酵。从2010年的奋斗者协议，到2017年华为被曝出清退34岁以上老员工的消息，有关华为用人制度的争议从未停息。
此外，2017年，任正非曾签发总裁办电子邮件《要坚持真实，华为才能更充实》，邮件中特别提到要对一位举报业务造假的员工梁山广连升两级并予以保护。
