个人决策的特点是高效率、高风险。开拓市场阶段，个人决策的高效率优势明显，而当华为开始成为一家全球公司，过度依赖个人的高风险一面便逐渐显露出来。
于是，在2004年，华为诞生出了EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。任正非不愿意担任EMT主席，于是这一职位由各高管轮流担任，华为开始了轮值COO制度，八位领导轮流担任，每人半年。
经过七年的试验，轮值COO制度成熟后，华为于2011年开始实行郭平、徐直军、胡厚崑三人的轮值CEO制度；2018年，华为又进入了轮值董事长时代。
华为的轮值董事长制度，在世界范围内都属罕见。国内曾有不少企业学习过华为的这套制度，2017年，阿里巴巴在旗下大文娱板块实行轮值总裁制，先后有杨伟东、樊路远担任过这一职务，但自樊路远接任后再无新的轮值更替；京东的轮值CEO制度更是从未真正实行，徐雷是京东商城第一位也是唯一一位轮值CEO。2021年，徐雷升任京东集团总裁，京东健康CEO辛利军接任，但任命通知中已经没有了“轮值CEO”的说法，这也意味着京东的轮值CEO制度名存实亡。
“从轮值COO，到轮值CEO，再到轮值董事长，这批高管几乎接手过华为全部重要业务，这是任正非精神领袖作用之外，华为轮值成功的另一大原因。”吴建国表示。
轮值制度目前在华为体系中仍有序运转，但这并不意味着轮值是华为的不变“解药”。正如任正非所说：“轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。”
此外，目前华为的轮值制度能够运转并获得成功的一个基础在于，任正非仍是企业的最高领导者，拥有一票否决权。
对于想要延续600年的华为来说，目前试行的轮值制度才刚走过20个年头。“我个人认为，任正非之后，现行的轮值制可能会做出重大调整。”吴建国表示。
任正非个人的影响力，以及华为的价值观带来的凝聚力，共同撑起了华为轮值制度的运转。风平浪静时，轮值董事长和其他高管负责公司的日常事务，而在惊涛骇浪到来之际，自嘲是“傀儡”的任正非，仍需要亲自出马统筹局面，掌舵华为这艘巨轮。
回顾华为30多年历史，经历过的三次重大危机中，任正非都发挥了关键作用。
第一次危机发生在华为创办初期。1990年开始，华为的交换机业务从代理销售转向自研，成功研制出BH03、HJD48两款交换机。凭借这两款产品，华为营业额在1992年突破1亿元。
营收达到“一个小目标”后，任正非将目光投向了电信局市场。1992年，华为推出了一个JK1000局用机，但由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底。
任正非四处借钱甚至借高利贷，孤注一掷地将宝押在了容量更大、技术更先进的“C&C08”数字交换机项目上。在动员大会上，他跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。”
任正非
浙江义乌电信局是C&C08的第一批客户，第一台交换机的试验很不顺利，死机、断线等问题频发，任正非再也沉不住气，亲自带领开发组奔赴义乌。任正非在前方“督战”，测试工作才得以顺利进行。
