随着市场成熟度提高，消费者需求逐步个性化，服装品牌的挑战就变成了如何最快地捕捉到变化、分化的市场需求，进而及时迎合、满足。
同时，对不符合市场需求的产品及时下架、打折出售、停止生产，避免库存积压，对供应链管理的效率提出了更高要求。
其实服装行业本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商业模式全史》中认为，某种程度上，服装行业比汽车行业和PC行业更具风险。原因在于，其速度不对称。即在服装行业内，内部价值链的变化始终赶不上外部流行趋势的变化。
也可以解释为，小批量的需求与大批量供应之间的不匹配。
小批量是指，随着消费水平不断提高，需求愈发碎片化，流行元素愈发难以预计，大的品牌商动辄每年导入成千上万款衣服，加上颜色、大小等，SKU的数量可想而知。
而大批量是指服装供应链缺乏灵活性，价值链相当长，各环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱印染，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。
其中很多环节，比如纺纱、织布等都是大批量、重资产，种棉花更是每年只有一季。供应链只有大批量，达到一定规模才能把单位成本做下来，但代价就是，速度也慢下来了，对需求变动的响应也慢了。
也就是说，这种不匹配是根深蒂固的，可以通过调整预测来改善，但没法根治。
这样就很容易导致服装企业要么低估了消费者对某个SKU的热情，出现短缺，要么高估出现过剩，从而库存高企。
ZARA们是在当时的背景下，一定程度上改善了服装供应链的低效率，这种内功，成为他们赖以生存的内功。
以ZARA为例，主要通过三点来改善供应链效率，一是将差异化降到最低，ZARA的服装虽然有上万款，但基本设计较少，很多服装的主要差别在于颜色，比如白毛衣，可以作为基本设计，某种颜色畅销就可以让供应商迅速染色，段时间内就能出现在门店；二是供应链的透明度较高，供应链信息系统发达；三是对供应商的管理很到位，能快速响应。
这种情况下，国产服饰品牌们劣势尽显，快时尚开始扎堆涌入中国并大肆发展。
早在Zara进入中国之前的2002年，来自日本的优衣库在上海开出了中国大陆首批门店，成为中国人第一次接触的快时尚品牌。
2007年，和Zara并驾齐驱的瑞典快时尚品牌H&M也正式进入中国市场，首店开设于上海淮海路；
2010年，美式快时尚代表GAP在北京、上海同时开出4家门店；荷兰的WE品牌同年也正式入华，首店选在了上海百联世茂广场。
快时尚很快成为一二线城市购物中心最有效的客流发动机。
尤其是步入2012年后，叠加电商大潮冲击等因素，国内服饰厂商经历了一段漫长的库存积压“寒冬”，以这一年为转折点，曾经引领风潮的美邦等品牌被从商场的黄金位驱逐下来，快时尚由于供应链优势顺势顶上。
由此也让国际快时尚品牌在中国大陆横行多年。巅峰时期，上海南京东路到南京西路，有Forever 21上海一号店、H&M南京东路旗舰店、优衣库南京西路旗舰店、H&M南京西路旗舰店、Zara南京东路旗舰店、SPAO上海一号店……每家店都占据核心位置，跨多层的比比皆是。
同样的情况还出现在北京的王府井大街、西安的钟楼、杭州的龙翔桥凤起路、成都的春熙路红星路、重庆的解放碑、南京的新街口等。
风向交替，核心优势散尽
2017年7月，一则消息突然在网络上传开，位于北京西单大悦城北端入口处的H&M门店“被”撤店，门店盘踞负一到二楼的三层黄金地段，短短几天就被“抄”得一干二净。
按往常来讲，快时尚入华签约时间基本为十年以上，网传这份租约并未到期，这也意味着西单大悦城即便冒着支付违约金的代价，也要将H&M请出这个铺面。
据了解，此次商场主动出击“整顿”快时尚品牌的主要原因是抵御商圈老化，保持自己新潮的特性。多年来在商超和品牌博弈中占据主动权的H&M第一次竟因为“老”而被请出。
其它快时尚品牌也不好过。
从2017年2月开始，Zara就关闭了中国区最大的旗舰店；2017年12月，Forever21在天津、杭州相继关闭门店；不久后，C&A也关闭了位于成都春熙路的全国首家旗舰店……以2017年为转折点，快时尚品牌圈呈衰弱之势。
