2020年的疫情只不过是压倒快时尚门店的最后一根稻草，其自身不快、抄袭、质量差、品牌同质化严重等问题早已蛀空了快时尚的内核，欧美快时尚内忧外患，凭借一个脆弱的时尚空壳走不了太远。
更多适合中国人的快时尚品牌如热风、UR、MJstyle等成为新的替代，近年来国潮品牌的火热更是牢牢抓住了消费者的心。
这才是Zara们败退的最大原因
回过头看，国际快时尚品牌盘踞中国十余年，早年的美特斯邦威、拉夏贝尔、森马等中国传统品牌早年以声量大、渠道强也曾风头盖世，后来被Zara、H&M、GAP等挤压到只能夹缝求生存。
公开资料显示，Zara的产品最快从设计到上架只需10—14天，每年推出2.5万个新款，但每种款式只供应 20—30 万件。相比于传统制衣厂商从设计、打版、生产、加工、零售等长达4—6个月的周期，这种低库存模式一度被认为是中国服装市场的解药。
在这场技不如人的竞争中，不少中国品牌“师夷长技以制夷”以解决库存压力。
美邦服饰的创始人周建成创立子品牌ME&CITY时，就欲效仿Zara的供应链，甚至深入工厂调查，但最终也只是知其然，而不知所以然。
Zara之所以效率高，在于其有着扁平的组织架构、大而全的直营零售业态以及高科技支撑的自有供应链体系，而这三个要素，美邦服饰一个也没占。
去年破产清算的拉夏贝尔也是学习Zara快时尚中的一员。2014年赴港上市后，拉夏贝尔模仿Zara确立了SPA模式，将商品策划、生产和销售整合起来，大大提高了供应效率。
于是，拉夏贝尔门店在全国遍地开花。创始人邢加兴曾沾沾自喜，“一个地方店开得越多，管理效率就越高，成本会降低。”2017年底，拉夏贝尔的门店达到了9448家。
但由于能力和资源有限，快速扩张没有带来盈利能力的提升，供应链能力也没有跟上，而且产品同质化严重，没有形成自己的品牌力，直到破产之时网友才惊讶道，原来还有这样一个品牌？
如今的老牌服饰依然活在大众眼中的也就只有森马服饰了，即便还在转型阵痛中挣扎。
Zara的创始人很早就决定要做快时尚，所以在供应链体系及相关信息抓取技术投入方面不惜下血本。之前我们的国产品牌可能只是在东施效颦，许多号称在做快时尚的中国品牌，似乎都没有掌握Zara之所以可以成就快时尚的根本原因。
当然，这并非说，中国本土企业出不了快时尚模式，而是他们必须探索出一条适合自己品牌定位与商业模式的道路，这是自身需要努力的，除此以外，也要考虑到历史的进程。
从2011至2021年十年间，“国潮”搜索热度涨幅超过5倍，Z世代的消费观直接拉动了国潮服饰的起飞。
我们看到，越来越多的中国品牌找到了合适的路，像李宁、太平鸟、UR这样的国潮品牌逐步走高，直播电商等新型渠道更是推动了服装品牌百花齐放。
无论是品牌、零售商，快时尚品牌如果不能做到快速反应，大多数情况下客户都是不愿意等待的，因此如何更快把最新款交付到消费者手中，成了下一届快时尚的必修课。
对于快时尚和老品牌，数字化转型已成为开启第二曲线的必要选择，任何一家企业都不能掉以轻心，许多老牌服饰近年持续走弱，关键点就在于难以推动数字化。
推动数字化不是看上去那么容易，不是谁都随随便便能转型的，数字化转型是企业一把手工程已成为当下共识。
埃森哲咨询公司曾对数字化转型做了一项研究，得出的最为核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。
所以上海甚至要求企业一把手签订《创新使命责任书》，把数字化转型纳入企业领导人任期考核中。
之前波司登搞数字化转型，被创始人高德康认为是“差点要了命”的难关。
首先造反的是店长，原来他每月一盘货，进什么退什么，都是他说了算。
数字化后要求一星期一盘货，而且进什么退什么，还要听大数据的，刚开始系统还不稳定，有的时候会死机或崩盘。
干两年效果不明显，一把手扛不住压力，可能就会走回头路，不搞数字化了。
所以欧美快时尚品牌虽然喊着要进军数字化，但其实很少有壮士断腕的勇气，也鲜有明显的效果。
中国服装企业有将近15年电商行业的滋养，本土已经孕育了产生超快时尚的能力。
