陶勇：我还没有资格来回答哪种更优，因为我们还属于小公司。但是你这个问题勾起了我曾经的一个困惑。就是在我刚创业的时候，我非常纠结到底管理制度要不要特别严格？那时候发现，你让大家严格地打卡，似乎变成了一种不可能的事，总会有这样那样的声音说，其实我也就是临时迟到，因为我晚上加班到很晚。但是完全放任大家的自由最终发现活没人干。
我觉得，一个企业分两种人：一种是人才，他对于自我的管理是优于你对他的管理的，他不需要打卡，自己会寻找最优的时间分配路径和提升效率的办法。另一种是“人”，甚至可以理解为“工人”。必须得用严格的管理制度管理，打卡，考核，去约束他。因为他自身的内驱力不强，放任他就歇了。
所以要看这个公司的属性是什么。如果这个公司你判断他的属性还是以生产为主，那可能就要用狼性、强效的管理。
如果是一个高科技探索型的、研究院型的组织，最好不要去限制他们，因为有可能过度严格的管理会让他们失去创造性，失去自我管理的高效性。
我们无锡的体外诊断试剂盒工厂，就目前这个阶段实行一定的狼性管理我认为是对的，否则就会效率低下。
问：你们公司是什么文化？
陶勇：智德首先是一个实干的文化。举一个例子，今年上半年疫情尤其上海疫情最严重的时候，因为我们无锡工厂离上海很近。当时正在做一个非常重要的体外试剂盒的临床实验。一共做了1030个患者的临床实验。
当时有一些宾馆听说是上海周边来的，住宿的时候就有点困难，有的员工就在医院附近找了一个空洞或者地下通道，就这么窝着过一晚上。我们愣是不到2个月在疫情非常严重的情况下，完成了全部的临床实验。这就是一种实干文化驱动的，就是不需要你去讲大道理，员工自己就会有这种紧迫感。
问：新东方创业时，俞敏洪去美国找来了徐小平和王强，出于信任所以找来了大学同学。你说的同学、亲缘不适合走在一起，为什么？
陶勇：虽然这个判断可能不一定对，但我个人觉得，无论是亲戚还是同学朋友，创业就是彼此身份认同会有点差别。他们一开始会认为跟你是平等的。
一旦有了这种理念，你最终会发现没有一个集中的声音，这对创业公司来说是很可怕的。对一个成熟公司可能问题不大，因为公司带着惯性。但创业公司常常在很多关键点上是要做决策的。
例如2020年下半年，到底公司做不做新冠检测，这其实就是一个问题。做新冠检测投入很多资金进去，随后新冠消失了，那资金回笼就困难了。万一在意想不到的执行细节上，达不到监管部门的要求而被问罪，风险如何把控？能不能挣到钱？都是一系列的问题。一定程度上，需要赌。
我如果拍板，说干。但你的亲戚、朋友、同学，他们认为跟你是平等的，他们有可能说别干了，最终就变成了决策困难。一个创业公司最大的问题不在于决策对与错，而在于它不敢决策了、不敢试错了。一旦它变成怕输，而不是想赢，我觉得就基本上没什么希望了。
所以去亲缘化是一个创业公司逐渐、并真真正正走向成熟的一个标志。
问：这个我很认同。俞敏洪创业初期请来了徐小平和王强后，虽然增强了经营上的助力，但很多事情他却说了不算，最后自己还被请出了董事会。
对于你的公司来说，2020年下半年做新冠检测的决议，后来到底有没有做？
陶勇：做了。因为公司那时候已经不存在亲缘化了，也没有什么同学朋友了，我就是董事长。我说了就算。
问：公司第二波管理层是怎么走掉的呢？
陶勇：那一波在公司拿到医疗机构许可证之后，因为那个时候全国医学检验所不多，牌照很值钱，一旦拿到了这个牌照公司估值就能到2000多万。所以当时这些股东主动提出来要走人，要套现。
问：短期利益？
陶勇：对。短期利益，他们觉得好像看不到公司下一步，对后面的发展会存在很多的问号，公司能不能做起来？现在赶紧拿笔钱走人算了。他们那时候还动员我一起卖，因为我要配合他们一起卖，可能就能卖2500万，连业务等一起卖。但我没有。
