问：智德检验也曾经历过“命悬一线”的状态，而且持续过两年，据说财务告急、工资也发不了。那时是什么状态？如何挺过最难的时期？
陶勇：余华有一本小说叫《活着》，就是反复给你一点希望，然后又破灭，又给你一点希望又破灭。其实创业就是这样一个过程——反复吊打。但这个过程我会不断变得强大。
人、财、物都缺过。一开始这个队伍都不能叫团队而是团伙。没有规章制度，也没有约束。彼此之间完全是凭着一开始的承诺。
当然，这个彼此承诺的有效期是不同的，是很短的。其实公司的创始团队大换血过两次。我有一次跟俞敏洪校长做直播的时候，他说他有一年在意大利开会，差点就想从16楼跳下去。我说为什么呢？他说那时候公司正经历内部不和，非常难受。
我想可能不是我一个人经历了这些，是不是很多企业都会经历这种内部的理念纷争，直到最终大家变成一致行动人，这需要过程。
我觉得创业就像是大家一起上了一辆公交车，但是不一定在同一个地点下车。有的人提前就下车了。所以每一个人都会有一段重合的路程，也许我们共同完成了一站或者两站、三站，就陆陆续续下车。我觉得也不用惋惜，每个人在自己的那一段路程有所得到就OK了。
对我自己来说，我会坚持去把这个创业变成一个无限游戏。我们给这个公司起的名字叫智德，智就是高科技，就是智慧；德就是有社会正向意义的事情。我们是带着一种相信去做的，所以我肯定是尽量坐到终点站。
问：如何找到一批合伙人尽可能长地与你同行？用什么驱动大家“相信”？
陶勇：首先要形成一个文化，这个文化就是微环境。大家都知道海底捞服务做得好。我常常觉得如果海底捞的某一个员工离职去了一般的餐馆肯定很快会变得懒散、不积极。而一个很一般的餐馆员工去了海底捞，用不了两天就会融入到那个氛围里。一个企业最重要首先是文化根基，如果这个企业主要的人都是实干派，都是想做事认同眼科精准方向的人，我觉得微环境就形成了。
第二点，在招聘的时候一定要选对人。有的人可能是图挣快钱来的，有的人可能是图新鲜来的，不一样。招聘的时候能不能尽量招到一致行动人很重要，如果招的人靠谱，那大概率这个微环境也能形成。
第三点，就是靠带头人，靠我自己了。我需要在整个公司发展过程中尽量给到员工一个希望，让他看见公司在不停的发展，人员在越来越多，业务越来越广，融资也很积极，钱也越来越多，大家就会越来越有信心。就是火车跑得快，全靠火车头来带。如果我自己不能够给大家带来动力和希望，其实磨破了嘴也没有用。我不能纯用理想要求大家。那就成了虚无主义、乌托邦了。
战略，大的方向我们定了，但是战术在整个过程中也很重要。所以我觉得就是这三点。文化、招人和战术，这三点决定了最终能不能成功。
问：现在公司的高管团队都是一批什么样的人？
陶勇：让我觉得很开心的一批人，真的是不带扬鞭自奋蹄。因为我自己没有真正在企业做过，我常常跟我们无锡体外诊断试剂盒工厂的总经理陆总说，你说咱公司有什么可以改进的吗？他说，陶老师我跟你说，咱们公司狼性不够。我说，那你觉得理想的狼性是什么样的？他说，末位淘汰竞争上岗。我说感觉员工还行，上班比较积极。他说，那不行。他后来真的把他原来的一个老部下给开了，挥泪斩马谡。因为那个人在工作上不够有效率。
我其实还有点心慈手软，但我会支持他们。对于一个企业来说，如果拖拉成风最终损害的是大多数人的利益。
问：有许多公司实行的是狼性文化，比如华为，万达等，他们都是好公司。还有一些公司没有实行狼性文化，比如Google，在公司内部设立禅修中心，希望员工通过自我觉知矫正个人的情感和行为模式，说白了就是管理员工心智。乔布斯也有自己的禅修室。他们也是好公司。是不是管理模式没有好坏之分，只有适合不适合。
对于你的公司来说，实行哪种方式和公司发展阶段有没有关系？
