比如减少库存，就像一个人减肥。你需要下定决心，制定一个系统的健身计划，经历一个艰难的历程，才能把肥肉甩掉，练出肌肉。我们应该依靠这种积极、务实、阳光的手段去实现，而不是被忽悠着整天沉迷于这种药丸和药物，或者坚持每天不吃饭，甚至有的人干脆切掉一部分肚子。
不容易做到的，往往是有意义的；反之，有意义的事情往往不容易做到。管理没有捷径。脚踏实地，努力工作，多做实事，才能多生产粮食，才是正道，才是王道。
每次我们谈到库存管理，都会延伸到供应链管理。谈供应链，不知不觉就升级到了运营管理的层面。说到运营，我们不得不考虑R&D和营销的横向协调。慢慢的，工作久了，积累多了，你会发现管理其实是相通的，尤其是解决一些日积月累的老问题。如果尝试从顶层视角进入，可能会更容易，成本更低，效率更高。
运营、R&D、营销作为制造业的三驾马车，都是以拉动企业发展为使命，分别扮演什么角色。
库存是必不可少的“恶物”
在供应链中的信息流、物流、资金流三个流没有达到协调优化的状态时，弥补这些缺陷是不可或缺的“恶物”。
“零库存”是供应链管理追求的愿景之一，但实现这一目标的道路坎坷而漫长。为了满足客户对紧急订单尽快落地的需求；销售预测准确率常年徘徊在50%以下，或者根本没有预测；劣质供应商容易提价断供；产品升级迭代需要过渡；产品质量问题频发；物流不畅经常耽误交货等。这些客观存在却又不合理不可控的因素，让我们不得不与库存这个不可或缺的“恶物”作伴。但是，互相依赖并不等于放任自流。可以做的事情很多。我们要做的不仅是保证客户的订单按时送达，还要把库存压到最低。我们需要找到能同时满足这两个条件的最佳优化点，降低库存，控制成本，提高库存周转率，减少资金积压，落实供应链功能对利润的贡献。这也是我们反复强调的供应链管理的价值。
那么如何降低库存呢？回到上面的观点，每个企业的情况不一样，造成库存的因素也不一样。需要沉入业务，进行深入的研究分析，先把这些因素一一列出来，再用相应的管理工具一一干掉。那么什么因素通常会产生库存，什么工具可以消除库存呢？根据我们的经验，这里有一些例子供你参考。
供应商开发环节广泛，供应商群体庞大，鱼龙混杂，供应商绩效考核差；采购人员业务水平参差不齐，有时下错单再下单，进货检验合格率低，退料流程混乱；供应链中的计划功能，它们的水平直接决定了库存的水平。可惜有的公司根本没有供应链部门，所以没有专业的三主计划职能。仓库管理水平差，账实不符，积压呆滞，常年逾期变质，生产需求堆积如山；第三方物流供应商的选择和评估不完善，导致常态化的交货延迟，因此不得不使用更多的库存缓冲；ERP项目是典型的豆腐渣工程，形象工程，面子工程，名存实亡。其核心功能模块MPS(主生产计划)和MRP(物料需求计划)根本没用，或者勉强运行，但计算结果与实际相差太大，产生牛鞭效应。要么买多了导致积压，要么买少了货源不能保证生产。产品类型复杂混乱，研发BOM不准确，更新不及时，代用材料混乱，一物多码，一码多物；生产布局不合理、工艺流程不健全、生产操作不规范导致在制品大量积压；缺乏质量管理产生大量次品；销售预测不准，需求变化频繁，订单不时取消等等。造成库存的因素确实太多了，多到无法统计。运营中的每一个不合理都可能是造成库存的因素，需要我们投入精力和时间、人力、物力、财力，认真对待…因为真的能给你带来真金白银。
那么，消除这些造成库存的因素有哪些具体措施呢？
对策有的是，不然这里谈不上管理！但是大家一定要有这个概念:这里毕竟只是通过一个帖子输出自己对库存管理的看法。虽然要6000多字，但是从解决问题的角度来说，这种方法肯定不如一次现场培训和问答互动有效，也比不上一个正式的项目立项和一个有针对性的管理咨询项目帮你解决具体问题！这不是贵公司在详细调查您的现状、客观分析您的需求、认真梳理您的业务后给出的专属解决方案，也不是附随的咨询服务。和你一起把解决方案中的具体措施一条一条的落实，考核量化，让你看到真金白银！
