就算在颓势明显的 2022 年上半年，关店也未能将人力成本压下来，财报显示海底捞员工成本占比为 35.2%，对比前几年变化不大。
员工成本高，一方面是业务扩展导致员工人数增加、员工薪资提升；另一方面是收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速。
前面说过，星巴克的扩张也是翻过车的，那是在 2008 年。
星巴克品牌成立于 1971 年，演变成我们熟悉咖啡连锁店是在 1987 年，在此之后，创始人霍华德·舒尔茨一直在坚定地推动星巴克的扩张战略。在 2000 年之前，星巴克在美国本土快速开店，享受规模效应带来的财务红利。
或许是感觉局势已定，2000 年，劳作了多年的霍华德·舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职，担任公司董事会主席。
不过，餐饮业扩张带来的规模效应有自己的天花板，再迭加麦当劳等竞争对手带来的价格战压力，以及金融危机的影响，星巴克在舒尔茨第一次退休后没几年，就遇到了困难，并在 2008 年 Q1 首次出现同店收入的下滑。
于是，霍华德·舒尔茨重新出任 CEO。舒尔茨做了什么呢？简单来说，就是降本增效和营销导流。
在门店员工成本上，星巴克一直用技术投入来降本增效。舒尔茨回归前，星巴克门店主要使用半自动咖啡机 La Marzocco，咖啡师需要手工操作，控制萃取时间和压力，制作一杯咖啡的时间常常在 3 分钟以上。
星巴克一向以厚待员工闻名，来营造有温度归属感的企业文化，直接裁员显然会影响这个人设。那么，怎么提高人效呢？
舒尔茨回归后，将半自动咖啡机逐步换成 Verismo 和 Mastrena 等全自动咖啡机，简化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率。标准化程度提高、手工操作环节减少之后使咖啡品质的稳定性得到保证。这样的自动化设备和标准化流程，能够让门店对于员工的技术依赖性大大降低。
这不光是降低了单家门店所需的员工人数。因为，全自动咖啡机其实只需要“按键咖啡师”，简单培训就能上岗，大大降低了新员工的培训成本。这样，就能在未来开新店的过程中使用越来越少的店员，也不需要裁员了。
什么阻碍了海底捞
上市以来，海底捞对外透露的各种高科技软硬件技术不少，起码听起来，比星巴克的技术要高大上得多。
以 2018 年在北京开业的首家智慧餐厅为例，其中包括机械臂自动上菜、传菜机器人、智能出菜机和配锅机、中央厨房直配成品菜等设备和技术。当时，相关报道中指出，这些技术的目的正是“机器换人”降低成本。
如果这种技术能在门店推广开来，那么绝对可以把海底捞的人工成本腰斩。甚至不会影响到海底捞一直引以为傲的服务品质，因为顾客能感受到的服务，主要集中在前厅，但和顾客有接触的服务员数量，在整个门店占比并不算高。
一般来说，火锅店分为前厅和后厨，如 200 平方米左右的门店，前厅需要经理、主管、领班、服务人员、收银员，加起来需要 5-6 个人。后厨有厨师，切菜员、配菜员等，需要 7-8 个人。
根据此前海底捞透露，公司研发的 IKMS 智慧总厨大脑（InSight Knowledge Management Systems 知识管理系统），实时监控、管理，维护整个无人后台的运行，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，据说可以节约后厨近 37% 的人力成本。
也就是说，即使顾客看得到的人员一个都不动，只部分替换一部分后厨员工的话，也能把人力成本至少降低 20% 以上，当然更不需要用涨价来提升利润率。
