不能说张勇不重视技术，在张勇看来，餐饮行业最大的问题应该是技术。他曾经说：“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”
而在今年流传的一次访谈纪要中，张勇再次强调技术是他本人会关注的几个方向之一。
那么，为什么新技术的投入进展如此缓慢？
据此前海底捞方面解释，由于老店改造的难度较大，技术推广主要以单项技术为主，在新店建设中，会更多尝试将多种新技术集合到一家门店。
而啄木鸟计划关店对象是以新店为主，换句话说，机器换人在过去一年进展不大。
这让海底捞陷入了有技术用不上，有钱花不出去的窘境。
事实上，海底捞的钱也的确没能花出去。2018 年海底捞上市时表示，募得资金 60% 用于扩张， 20% 用于开发及使用新技术。但最新财报显示，在列出的 4 项资金用途中，只有技术应用这一项没有用完，14.59 亿港元目前只用了 6 亿多。
海底捞的许多做法都让人难以捉摸。以吃火锅送周边为例，据称仅 2021 年就送出了超过 6700 万个玩具，同时还做了火锅配饰和口红。不说别的，有多少去吃火锅的姑娘愿意佩戴火锅食材耳环？
和技术相比，海底捞还有一个老问题，就是如何实现品牌焕新。在中国市场，这个问题更明显，顾客的口味变化特别快，新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来。
一直以来，外界更多的从产品研发不利的角度去解读海底捞的产品老化。没错，像巴奴的毛肚那种大单品，确实能为门店拉新导流，最近两年，海底捞也确实没有让人印象深刻的新品。
不过，连锁餐饮做的本来就是最大公约数生意，大多数人都喜欢的东西，难免会略显平庸。而且，和麦当劳一样，海底捞本质上也是一种工厂模式，大多数食材在工厂中加工好，送到门店。这种严丝合缝的模式在大力推动海底捞的门店完美“复制粘贴”的同时，也让海底捞很难随时产生激进的产品创新。
话又说回来，大单品能够带来流量，但不是唯一的导流方法，更直接的是用营销来焕新品牌，也就是提升品牌影响力。
还是以星巴克为例，2008 年舒尔茨回归后，就一改此前低调的风格。除了买下 NBC《周六夜现场》的单个付费广播点，星巴克还在 2008 年美国大选时推出了选举配套广告，市民在投票以后能够免费获得一杯星巴克咖啡，以极低的获客成本激活了几千万用户。
海底捞在这方面还没有展示出什么像样的能力，这几年每次上热搜，几乎都是涨价一类负面消息。
对于连锁企业，无论是扩张还是收缩战线，都应该是一个综合战略，需要产品、技术、管理、营销等多方面共同配合，而不仅仅是只盯着眼前的销售数据。
回到 2008 年，舒尔茨在回归后的投资者会上，宣布一系列举措的同时，还决定不再公布同店销售额，这个零售业最重要的数据。
他在《一路向前》一书中给出的原因是，他在还没有回到 CEO 岗位上时，有一次走进星巴克门店，震惊地发现店里堆满了与咖啡无关的可爱毛绒玩具，门店经理解释说，这些玩具对于销售额和利润有着极大的贡献。
在他看来，同店销售额是变革时期的危险敌人。舒尔茨希望把短视目光和离题太远的毛绒玩具一起赶出星巴克，而不是说不做周边。后来，星巴克可以配合冷饮咖啡进行展示的猫爪杯，就在社交平台上大受欢迎。
