另一个境界就是用人办事，什么是用人断事呢？就是你自己也不清楚该做什么、怎么做，那就需要用人断事，你要找到最有可能把这件事儿想清楚和做出来的人，让他来管理。
马云找王坚做阿里云，这是典型的用人段事。2007年的时候，阿里巴巴制定了大数据的战略，其实大数据到底怎么做以及未来会长成什么样，其实当时并不是很清楚的，只是隐隐约约觉得大数据未来有很大的应用空间。那这个时候怎么办呢？就是要找懂大数据的人，或者是说能够快速学习、快速的理解大数据的人。在2008年的时候找到了王坚，源于当年王坚和马云的一次对话，马云当时就跟王坚聊阿里的未来发展和对未来的判对，王坚就提醒马云说，你的业务这样做下去，你赚的钱还不够买服务器的，你的数据量太大了，可能到2012年公司的就支撑不了了，必须要有新的方式，其实当时把马云给吓坏了，所以就让彭磊想尽一切办法把王坚挖过来去做阿里云这件事儿需要花多少钱、怎么花钱，王坚说了算，加入阿里以后，就迅速成立了阿里云。
无论断事用人还是用人断事，其实对于管理者都是一个非常有挑战的要求，那怎么样能够做好断事用人和用人断事呢？有几个注意事项，这也是马云的成功的经验。
第一、用人要疑，疑人要用。
很多时候很多人都会讲用人不疑，疑人不用，但实际情况可能不是这样，因为在很多时候人才不是万能的，人一定在一个领域有成功的经验，但在另一领域经验相对会缺乏，那这个时候一方面凭你的经验和直觉对这个人的过往经历做一个判断，他可能能带这块业务，那你就要大胆用这个人哪怕有一点的怀疑的部分，但也要去用。
那另一方面就是你在用它的时候。要观察到他哪方面的不足，遇到了什么样的困难和挑战，找有经验的人来弥补他的短板，提供帮助给他一起让他把这块业务做好，这就是用人要疑。很多企业的老板招来一个牛人以后就撒手不管了，往往这样的人在一家企业里很难做成功，因为他有他擅长的部分，也有他不足的地方，需要你给他补他的短板的，你不能把它假设成他什么都会。
第二、不要拔苗助长。
过早地从断事用人到用人断事，因为能够做到用人断事毕竟是少数的情况，因为你都没有想清楚的事儿，指望别人一定能想清楚，这是个小概率的事件，虽然对于一些管理的高手，像马云这样的人会发生，但是对于大多数的企业一把手都比较少见，除非你相信他比你能够真的更好地做好这件事，否则不要因为自己的精力有限，过早地脱手就去用人锻炼。
第三、领导者要善于把后排的人往前拨。
领导者有一些基因可能是天生的，但是也需要经过大量的训练去培养。只要这个人有足够的学习能力、有悟性、愿意思考，你给他机会，他从实战当中不断地学习、总结经验，慢慢就可以形成自己的管理体系和方法论。所以关键是我们作为企业的一把手、作为公司的领导者，有没有用心地去栽培人？在一家企业当中应该是所有的管理者既是被栽培的对象，同时又要想着怎么去栽培别人。
第四、用人最重要的是懂得排兵布阵。
因为作为leader，管的不是一两个人，而是管的整个组织，仗该怎么打、怎么运筹帷幄、决胜千里，这不仅仅是要运用业务上的策略，还要对人进行排兵布阵，因为每一个人都有他擅长的优势和不足，你怎么样把一个一个的个体通过你的协调磨合，安排组建成团队。
