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如果说火腿肠公司有四季的话，那么在1997年前都是春天。即使春都这么作，火腿肠还是卖得不错。在那个信息资讯并不畅通的年代里，火腿肠仍然是一个有技术含量和门槛的产品。虽然各地的肉联厂可以做这门生意，但不是所有肉联厂都有这个野心。这也导致火腿肠市场在好几年里都是卖方市场。你只需要让别人知道你在卖，你有这个产品，经销商就会源源不断找上门来。然而只要是个赚钱生意，时间长了，就会不断有竞争者加入，这是供需定律的衍生法则。随着全国各地火腿肠品牌不断崛起，产线不断增加，卖方市场也开始变成了买方市场。和当时的五花八门方便面不一样的是，虽然各地火腿肠品牌不少，但在这个时候并没有什么区分度。大家都是做肉联厂出身，技术差不多，上下游供应链管理也差不多，以至于产品的同质化非常严重。消费者拿到手里的火腿肠，都是红色的包装，猪肉含量都差不多，只有logo不一样。甚至当时引起争议的“少林牌火腿肠”，从外形看和春都、双汇并没有任何区别。产品同质化的时候，就需要发挥渠道能力。那个时候的渠道管理比较简单，只要“有”就赢了一大半。双汇很早就在全国各大城市建立了办事处。这个时期，全国主流的商业形态是批发业，每个省城都有这么一个或者几个大批发商，他们通过各级批发商和终端零售商来控制市场。办事处的销售员任务很简单，“保大户”，寻觅大批发商，然后维持和大批发商的关系。买方市场里的买方，是大批发商，是大户。他们决定了如果是同样的利润，选择是让春都还是双汇占领货架。只有建立了稳定的渠道关系，才能打价格战。一个非常简单的道理，你半年内连续好几次降价，哪个经销商还敢进货。但是如果建立了稳定的、有黏性的渠道网络，你的批发商是相信你的。即使你打价格战，他也相信你会通过其他方式让他把损失找补回来。大批发商的钱如数奉还，小卖部的钱三七分成。打价格战，本质上是打渠道战。渠道既是一线主力，也是后方粮草。1997年，价格战打响。价格战先从产品规格变起，一根火腿肠从100g减到了80g，然后又减到了78g，又减到了70g。当然重量减少的同时，价格也随之下降，毕竟消费者也不是傻子。当规格已经没有办法再往下降的时候，肉的含量又成了价格战的重点。率先发起进攻的来自山东临沂的金锣火腿肠。当时金锣首先把火腿肠的猪肉含量调低为70%，价格也调低。在那个消费者收入并不高的年代里，这一招非常管用，只是下调这么点含肉量，消费者还吃不出来区别，但几毛钱的价格差却非常能察觉。品牌价值这个东西，需要很长的时间才会凸显出来。像很多欧美品牌都是需要至少两代人，才能有所谓的品牌价值以及极为忠实的消费者群体。即使春都是这个品类的创造者，也才只有几年的时间而已，这么短时间完全培养不起来非常深厚的忠诚度来。于是别人的低价，痛揍他们的品牌价值。
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价格战策略，在任何时代都是极为有效的。在这种品牌洼地时代，尤其有效。于是双汇也开始降价。100g火腿肠的猪肉成份由85%讲到了70%，价格从1.1元降到0.9元。本来声名受到严重损伤的春都也随之效仿。双汇继续出牌，猪肉含量降到60%，价格也跟着降。春都跟。双汇继续出牌，猪肉含量降到50%。春都跟。直到价格打到5毛钱，此时猪肉含量只有15%。在这场牌局中，双汇藏了一手。双汇每调低一次价格，调整价格后的火腿肠产量就会减少10%。打到最后的时候，双汇最低价格的产量只有10%。也就是说，在价格战这个时间段内，春都全是这种淀粉肠，但双汇只是在口嗨，只有一小撮是淀粉肠，消费者在货架上见到的大部分都是原来的肉肠。但春都不知道这个猫腻，每次都all in。价格战打到末期，春都牌火腿肠已经成了彻头彻尾的淀粉肠，几乎已经吃不到肉味了，一嘴咬下去，全是淀粉。很多人童年的味道，其实是调味淀粉的味道。关键是其他小牌子还好说，对声誉影响不大，因为整个市场到处都是淀粉肠，但对于春都来说，这是致命的。因为他们是顶流。从此，春都火腿肠在消费者眼中不再是火腿肠了，而是“面棍”，跻身为和包子、馒头、烩面并列的中原主食四杰。火腿肠的主力消费者是城镇用户，对于价格敏感，但没有那么敏感。买火腿肠的原因本身就是为了吃肉，当春都已经成为淀粉肠代名词的时候，就没有必要去买了。而双汇，成了高级火腿肠的代名词。不，已经成了火腿肠的代名词。因为此时其他家的火腿肠都接近淀粉肠了。这招是真牛X，釜底抽薪，暗度陈仓，借刀杀人，以及敢于砸成本。这场价格战根本就不是双汇发动的，但却被双汇用到了极致。第二年，春都市场占有率跌到了14.7%，而双汇市占率则超过40%。在市场没那么卷的时候，春都没有修筑好护城河，在市场卷的时候就更是没有办法应对挑剔的消费者和随时杀出来的新卷王。之后，春都几乎退出了市场。就现在，我在电商上查了春都火腿肠的销量，和其他对手不是一个数量级了。商场如战场。新人杀旧人。
