“我们好的时候没有大家想象的好，坏的时候也没有那么坏。”
文丨王海璐 实习生张志浩
编辑丨宋玮
何小鹏加入小鹏汽车以来，经历过两次绝望时刻。一次是 2019 年，当时小鹏汽车融不到钱，剩余资金仅够公司维持六个月。他和蔚来汽车创始人李斌在香港见面，甚至考虑过把两家公司合并。
第二次便是现在。销量不及预期，市值与年初相比跌掉了 80%。9 月，冲击中高端市场的产品 G9 发布失误，更是直接把小鹏推上风口浪尖——这些挑战本身，何小鹏认为并不比 2019 年更严峻，至少账上的钱还能撑三年。
但他面临的内部和外部压力前所未有，因为公司遇到的困难都暴露在股民、员工、用户和媒体面前。
两个月前，G9 发布会上的事故他历历在目。当时的媒体报道几乎都在吐槽：G9 的版本多而不清晰，八个配置结合价格来看都不够有竞争力。何小鹏也收到很多朋友的询问，事情开始变得不对劲。几个小时后，后台的订单数和退单数印证了他的不安。
第二天，他立即采取行动，组织了一场闭门会议。一些媒体人被请到小鹏的一处办公地点，给产品、市场负责人提意见，言辞激烈。48 小时后，小鹏推出来更改后的配置表，把和 “智能” 相关的两个主要功能给所有车型标配，在价格不变的情况下向用户让利。
风暴并未平息。这起事件后，何小鹏在内部发起了一场组织调整，确立了产品、战略、技术、销售、OTA 五大委员会，以及 E、F、H 三个车型平台。何小鹏亲自担任产品和战略委员会主任，三大平台的负责人也直接向他汇报。
这次组织调整最大的变化是，何小鹏对产品管得更深入了。产品委员会拉通了与产品有关的各个垂直部门，三大车型平台相当于贯穿产品开发流程的项目组，何小鹏通过管理两个横向的团队，对产品决策进行控制。
过去小鹏有十几个垂直业务部门，负责人分别向何小鹏及联合创始人夏珩、何涛汇报。三人加上副董事长、总裁顾宏地组成的 “总裁办” 为这家公司的最高决策机构。
何小鹏对《晚点 Auto》表示，小鹏汽车重大决策均由四人 “商量” 后得出。与产品有关的事情，他会拍板大方向，但不会看太细。产品规划部门负责人向联合创始人夏珩汇报。
这种管理方式，与小鹏汽车的历史有关。何小鹏是在 2017 年空降到小鹏汽车的，而非在 2014 年小鹏创立的第一天就亲自管理。
他找了很多汽车行业的人，认为最合适做创始人的是广汽新能源控制科科长夏珩。夏珩又拉上他的两个同事——广汽新能源车研发负责人何涛、广汽丰田项目经理杨春雷担任合伙人，一起创立了小鹏汽车。
2017 年，何小鹏加入的时候，小鹏汽车已经在三个合伙人的带领下走过三年，造了小鹏的第一款量产车 G3 的前身（G3 Beta 版）出来。但何小鹏看到这款车后很不满意，花了一年时间把产品重新做了一遍。之后他规划了第二款产品，对标特斯拉 Model 3 的轿车，现在是小鹏卖得最好的一款车。
何小鹏加入时，团队只有 300 人，全公司只有一个 HR。他建立了十几个业务部门，找了十几个副总裁进来。有的副总裁之前管理 3000 人，来了小鹏管理三个人，何小鹏对他说：“三年以后你也许能管得更多。”
