省域化布局的建业有了一个无论互联网巨头或者其他服务企业都没有的杀手锏——密度。比如，在许昌建业线下管理四十多个社区，同样的服务半径内，服务成本极小效率极高，其新增线下服务布点的边际成本达到业界最小。
数十年前，管理学大师迈克尔·波特提出了著名的竞争优势理论，并以“波特五力模型”、“三大竞争战略”影响和指导了诸多国家、公司的发展策略。波特提出，竞争策略就是创造别人无可取代的地位。在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，包括：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
实际上，从建业集团的省域化深耕，到建业新生活作为“N+1+N”中的“1”串联起客户、数据系统、产业链，到建业+的战略选择和文化构建，外界能清晰发现差异化战略、专一化战略的精彩实践，也因此给予其如今在本地生活服务赛道的竞争壁垒。
建业+以用户体验为竞争独特性，专一化方面，瞄准河南省域、中高端居住、消费客群、体验型生活服务等目标，以建业省域化聚焦30年所积累的线下资源优势为依托，真正把差异化战略和专一化战略兑现到极致，同时也自然在局部区域构筑成本领先战略。这成了保护其抵御各种竞争的力量。
实际上，这种线下资源密度，既是互联网巨头没有的，也是没有任何一个房地产或物业企业达到的。在本地生活服务平台这个无人区，至少到目前看，建业+的某些优势，构筑了其他人短期还无法跨越的“护城河”。另一维度，以“建业+”为标志，建业新生活在整合资源的丰富性、产品服务的多样性、用户的公共性等维度，与其他物业管理企业明显区别开来。
在“无人区，坚持做难而正确的事”
对于如今已走到年销售千亿规模的建业集团，建业+意味着第二增长曲线。2015年，建业集团发布“新蓝海战略”，从“房地产开发商”向“新型生活方式服务商”转型，建业新生活是这其中的中坚，建业+在建业新生活业务体系中的枢纽角色，使其有望真正兑现“新型生活方式服务商”的定位。
“用互联网的思路来改变现有的商业模式，就是建业+。建业+是整个集团转型的重要载体和工具。”王俊说。
自2019年上线，“建业+”初步站稳了生态化、平台化发展的轨道。然而，胡葆森对其寄予了更大的期望，3到5年内用户数提升至1000万。王俊进一步表示，这其中省外用户30%，GMV年增长翻番。
王俊预计，在用户规模和平台服务内容互相刺激裂变下，“建业+”的增长速度还会进一步加快。此外，建业集团启动大中原战略也给建业+提供机遇。2021年2月，建业启动“大中原战略”，将战略根据地半径从300公里延长至500公里，覆盖区域占据4.3亿人口、全国25%GDP。
而在建业+暂时的顺畅的后面，肯定还有更艰险的前路和挑战。艾媒咨询认为，中国本地生活服务市场2019年已进入稳定增长，各平台未来将进入新的“厮杀”，在提升用户体验外，为联盟商家赋能，会成为下一个纵深战场。
比如，2020年3月，阿里本地生活进一步完成业务架构战略升级，在到店、到家两大事业群基础上，全新成立商家中台创新事业群。未来一年内，阿里本地生活将为100万商家升级“数智中台”，助力其实现经营全链路的数智化升级。
建业+对这种艰险也是有清醒的认识的。王俊在6月16日的沟通会上就提出，当前建业+还只是处于初级阶段，建业+需要不停打磨，未来要把社区文化服务接入建业+APP，另一个关键就是如何提示对联盟商家的管理。
