我们换个视角，我最近其实看瑞幸咖啡看的挺多的。之前我们也一度认为瑞幸可能就结束了，可是今年财报各方面都很亮眼，大家忽然发现原来瑞幸当时留了一口气，而这口气让他今天重新跑起来了。我有时候可能更愿意往这个方向上看公司。
有句话怎么说来着，只要不死都是擦伤。创业过程中你相信这件事情还不是故事的结尾，它就可能还有机会。
一家很厉害的公司，不能简单的论生或死，作为创业者我不这么想。站在干事的那个人的视角，你如何能在每一个高峰或低谷的时候，让这件事情或者这个故事继续下去，这个比较重要。
问：我也是一个重度鲜花用户，除了花点时间等，每周也会从生鲜电商上买花。因为1个小时就送来了。我觉得即时性是很重要的一方面。用户要求是没有止境的，既要、又要，还要。你们成为生鲜电商的鲜花品类合作伙伴的时候，是不是要部分解决这个问题？
朱月怡：我们当时选择跟生鲜电商这样的B端平台合作是这么想的，初衷是这样的。
不过“即时性”背后的成本可能比大家想的高得多。有的时候大家都希望既要品质、又要即时性，还要满足成本要求，但是要看它是不是符合商业规律。供应链的核心是什么，是效率和用户价值之间的平衡。
即时性也是一样的，即时性本身是对供应链的要求尤其高。比如我们现在全国只有200多家花店，等我们有2000家店的时候，你身边一家小花店也能够随时随地给你送一束花了，如果“即时性”带来的成本可以被消化掉，那么这个模式也许会成立。
问：即时性的成本高在什么地方？
朱月怡：前置仓啊。你想一个前置仓需要多少品类的消化，所以其实即时性的成本是很高的。
比如，我们的品类有一个当日达，你现在下单48小时到，那个产品背后成本逻辑不一样，所以用户要付出的价格也不一样。
问：刚才你说到瑞幸剩了一口气却活了过来，我想是因为瑞幸前期做了一套全数字化供应链。就像很多公司请优衣库的人做供应链培训一样，作为消费品公司可能都理解数字化供应链带给企业的巨大价值。 具体到出行行业的易到，后来的消亡，是自己的原因还是外部的原因？有没有总结出来作为借鉴。
朱月怡：肯定不会是一个单一因素决定的，而是各种各样的原因。我没有办法用特别简单的方式把它描述出来。如果作为创业者的话，无非是你当下的判断跟现实之间是不是有差别？如果差别特别大，那一脚就会踩的不实。
因为出行是一个对效率要求非常高的业务，所以如果那一脚你踩的不实，可能就会快速地坠落。当时各家拿钱做补贴，想办法把1个亿的生意做成10个亿，10个亿的生意做成100亿。这也是我后来选择再创业，特别注意地基是不是扎实，这个地基包括供应链，产品能力、研发能力是不是扎实。这个选择比补贴看起来要“笨”要“慢”，因为它比我们想象中要困难得多。
有一些错误的事情，换个时间看未必是错的，有些对的事情换个时间看也未必是对的，所以是有不同的历史情况下，大家对这件事情判断和理解是不一样的。
问：花点时间以toC业务（生活鲜花）为主，后来也有一些toB的业务。这是否是不同的商业逻辑，toC的逻辑是用户的极致体验。toB的逻辑更多是精益化成本控制和管理，这两者不一样，而且有时候还是矛盾的。如何让二者有机的协同？
朱月怡：对。我们当年初生牛犊，设计了一款产品——99块钱鲜花包月，还要赚钱这件事，是我们从用户需求倒推出来的。
我们觉得当年一上来就干了一些很有勇气的事。这个价格，几乎把供应链逼到了极限。我们头一两年这个产品都是负毛利的，直到2017年、2018年，那个产品本身才有毛利，是把产品效率逼到极限的一个产品。我们成本效率还没达到那样的时候已经在卖了。那怎么办？你要活着，你只能倒回来再逼自己。
有了这样的经验，后来当我们做一些To B服务的时候就觉得还好，在产品成本、效率、产品体验等都会有有效控制。
