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完成转型的城投公司该如何加速发展
土地财政终结对完成转型升级的城投类公司影响挺大，压力剧增，但也给这类城投公司发展带来了重要的战略窗口期。
这类城投公司完成了从政府主导向政府引导的市场化模式转型，已经剥离替政府融资的功能，建立现代企业制度，成功实现市场化转型，主营业务突出、经济效益良好，拥有较强的业务自主权，在某些业务领域具备竞争优势，具备自我造血能力和可持续发展能力。这类企业业务有竞争力，具有较强的企业信用，抗风险能力强。
显然，完成转型升级的城投公司已经先于土地财政终结实现了自身的转型，实现了市场化、实体化发展，资产结构合理，经营质地高、经济效益好，对于土地及地方政府财政资金的依赖性大大降低，因此地方政府输血能力大幅降低、政府投资类项目减少会让它们承压，但并不会伤筋动骨。
但显然，未来它们也将承受巨大的压力，所谓“能力越大、责任越大”，地方政府将让这类城投公司承担更多责任、更大的任务，也必然推动这类城投公司超常规发展。
在这种情况下，完成转型升级的城投公司将围绕着三个核心实现逆周期发展：
第一，资本运作。这类城投公司将成为城市及产业发展的主要市场化投融资抓手，任重道远，单纯依靠传统的融资渠道、融资模式已经完全满足不了区域经济发展的需要。因此，这类城投公司要明确自身作为地方政府国有资本经营主体的定位，强化资本运作职能，建立多层次、多元化的投融资体系。
这类城投公司的资本运作有两个着力点。一是大力培育、发展金融、类金融业务板块，全力打造地方性金控平台，强化产融结合能力。二是推动子公司或优质业务上市，通过借壳上市或IPO等方式推动资本证券化在当前资本市场下具有较大机会。
第二，跨区域发展。这类城投公司对地方政府拥有的资源、项目等掌控力已经很强，当地的资源、市场已经远远无法容纳这类城投公司的发展。因此，城投公司应该放眼全国甚至全球获取优质或低估资源、资产，通过多种方式实现跨区域经营。
这类城投公司的跨区域发展有两种方式：一是强化自身的品牌、管理、团队能力，通过对外并购、投资等方式实现品牌输出、管理输出等，加快自身发展。二是通过股权方式，以股权多元化、混合所有制改革等方式与其他央企、地方国企、优秀民企合作，以专业化投资管理实现跨区域发展。
第三，集团化发展。一流城投公司必然是一流的集团。因此，这类城投公司必须要建立适合自身的成熟的集团管控模式，建立集团-业务子集团-项目公司三级发展架构，优化流程、规范管理，提高集团的集约化管理水平。
