这类城投公司的集团化发展要注意两个问题：一是要以集团化模式提高对业务的支持力度，对子公司的战略、关键人员、关键事项等进行有效管理，支持业务差异化定位、市场化发展。二是要强化集团的合规管理，强化风控体系、内控机制建设，覆盖所有子公司、所有业务、所有人员、所有环节。
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转型期的城投公司该如何破局
土地财政终结对处于转型期的城投公司影响非常大，转型升级的窗口期缩短，转型升级的困难剧增，如逆水行舟，不进则退
所谓转型期的城投公司，是指从政府投融资平台向市场化国有企业转型的城投类公司，处于依靠政府信用发展模式向企业信用发展模式转型的阶段。
在转型期内，替政府融资的功能已经剥离，初步完成了政企分开，但城投公司的主业单一（主要是融资和委托代建）、市场经营类业务没有竞争力，主要依靠政府资金支持、造血能力不足，现代企业制度还不完善，不具备可持续发展能力的城投公司，这类城投公司正在从政府输血向企业造血的阶段艰难转型。
在土地财政难以为继的情况下，这类城投公司底子薄、经营性资产不足、市场经营类业务少、造血能力弱，地方政府财力的突然下降带来其资金、项目的双重打击，影响非常大。如果应对不当，极有可能陷入发展乏力、债务爆雷的巨大困境之中。
在这种情况下如何摆脱困境？这类城投公司要抓住以下四个问题：
第一，业务发展。这类城投公司刚转型不久，以公益类业务为主，以融资和委托代建为主，业务结构单一，市场化业务匮乏，依赖财政资金输血，经营现金流非常少，经济效益不佳。在土地财政难以为继、地方财政对城投公司输血能力下降的情况下，这类城投公司必须要在市场中谋求新路。
发展市场类业务要注意以下四点：
一是业务市场化。改变以公益类业务为主的业务结构，提高经营能力。二是要充分利用自身的资源等优势，规避自身的劣势，发挥国有资本的带动作用，实现合作共赢。三是业务布局要调整，以城市建设和运营为主要方向，以实体产业为依托，并不断向产业上下游产业链延伸。四是抓大项目，以项目为抓手，建立项目平衡的市场化模式。
第二，管理规范化。这类城投公司转型之后，必须要从行政机关管理模式向公司管理体系转型，明确地方政府与城投公司之间的关系，赋予城投公司独立的市场经营地位，支持城投公司市场化发展。
