为此，这类城投公司应该做四件工作：一是建立规范的国资监管，从行政命令式管企业向法制化管资本转型，建立现代国资监管体系。二是建立规范的城投公司治理体系，明确党组织、董事会、监事会、经理层等治理主体的定位、职权及议事规则。三是建立精简高效、科学合理的组织架构和部门岗位体系；四是建立规范化、科学化、标准化管理体系，明确计划、财务、投融资、工程管理等管理流程及规范，提高效率，防范风险。
第三，队伍优化。这类城投公司刚转型成功，队伍的理念、素质能力等需要提升，缺乏市场化、专业化的人才。因此，这类城投公司应该着重抓队伍建设，通过建立队伍的选育用留机制，建立以岗位为核心的队伍管理体系。
为此，要解决以下三个问题：一是以岗位为核心明确任职资格要求，明确哪些是公司的核心岗位、核心人才，推动人岗匹配。二是建立市场化选人用人体系，经理层推行任期制和契约化管理，有条件的子公司推行职业经理人制度，引进优秀专业人才，优化人才结构，三是通过薪酬绩效、中长期激励等方式解决内生动力问题，建立效率优先、兼顾公平的内部分配机制。
第四，投融资及债务危机防范。这类城投公司必须要转变政府主导的投融资模式，严守隐性债务红线，控制企业债务风险。
为此，这类城投公司要抓住以下四个关键问题：一是融资结构要调整，要坚决控制融资带来的债务危机，逐步建立直接融资为主、间接融资为辅的融资结构。二是要转变融资模式，从单纯的债权融资向债股结合融资模式转变，有条件的可以通过上市方式打通证券市场。三是投资市场化、专业化，关注投资回报率等。四是债务统筹，综合运营债务展期等各种债务运作方式管控债务风险。
