不是现在企业难做，而是商业模式变了，如何处理和雇员的关系？
现在的企业难做吗？而是企业的商业模式变了，人才梯队也必须进行系统性的迭代，否则无法适应新的赛道（文末有福利）。
人是追求确定性的动物，企业提出的新变化、新要求难免会给员工造成职业压力，如果处理不好，可能会滋生对抗情绪，冲击企业和员工之间的关系。
就拿AT&T来说，他制定了人才栽培训计划，雄心勃勃，准备得也很周全，可以说在全美国都走在最前沿，但一开始执行的时候仍然遭到了部分员工的反对，有的员工嫌麻烦，不想占用下班时间接受培训。有的员工认为这是无用功，新技能很快会过时，学了也白学。还有人很悲观，觉得所谓的培训不过是公司为了清理团队找的借口。
在这种情形下，企业要怎样管理好员工对变化的预期和反应？怎样应对员工的负面情绪？企业又如何激励员工留下来完成技能赛培训，我们来集中探讨这些问题，据观察，企业在执行变化的时候常常犯下两大失误。
第一、对变革的底层原因解释得不够。
公司只是把具体的变革计划一股脑推到员工面前，却没有清晰、及时地告诉员工公司改变商业模式的根本原因是什么，必要性有多大。
第二、在忙于有关转型的战略设计、风险规避业务。
过度和股东沟通等等事项时，忽视了去回应员工最关心的问题。也就是说公司只顾站在自己的角度来推动变革，而没有换位思考去回答员工最关心的问题。
AT&T也是通过摸索才慢慢开发出了相应的同员工沟通、激励员工的方案，那么想一开始就避免员工的对抗情绪的公司该怎么办呢？我的建议是分两步走：
第一步，解释为什么向员工清晰地说明公司改变业务模式的根本原因。
第二步，告诉员工公司具体的变革计划是什么，回答员工最关心的问题，这会对我产生什么影响。
注意不要把为什么和怎么办混在一起说，否则员工很容易纠结于细节，迷失大的方向，而对于公司来说，在商业模式转型时，获得员工对大方向的认同非常重要。
作为领导者，你可以从不同角度发力：
一、直接的解决方案就是为员工设定明确的培训目标，同时用考核、升职、加薪来激励员工参与再培训。
二、间接方案，也就是利用升职、加薪之外的手段来提升员工的积极性，比如释放具有危机感的信号，或者向员工提供多方位的支持，增强他们对变革的认同感。
你可能会觉得这听起来像是在恐吓员工，很不友好，而且用这种方法留下来的员工还能跟企业一条心吗？
如果没有这样强烈的信号，员工们可能不会明白企业面临的威胁有多大，而裁员这个信号能迫使所有人都认识到变化已经来到了自己面前，现在必须跟公司站在一起，同时还从很多细节上改善了办公环境，为员工提供多方位的支持，例如为了鼓励实时的工作互动、消除沟通障碍等。
