这就是华为发展30年的驱动模型，对企业具有极大的参考价值。它实际上就是“用美国的砖，修华为的万里长城”（任正非语）。要修好“长城”，其中的要义在于开放、自我批判和标杆管理，这三点都是它的“碳元素”。碳元素本身非常软弱，但呈三角排列以后，就构成了金刚石般的“砖”，具有了强大的力量，构成了华为修筑“长城”的基石，驱动华为不断进步和成长。这与我们大师塾的学习目的，与围绕“对标管理”相互碰撞的目的是一样的。
七、学不学华为，其根本在于价值观
中国企业学习华为，当然存在一些理念性的东西，但是我觉得，首先要解决驱动力的问题，解决我们的理念问题。有了这个共识的基础，后面的学习过程则更顺畅，效果也会更好。
1.学不会华为的10个原因
为何我总说，华为学不会？其实是基于如下十点：
首先，学习的前提是痛苦的自我批判。就是因为自我批判得不够，才学不会，这是一个前提。要发现自己哪里不行，然后才能有针对性地学习他人。如果企业都觉得自己很优秀，当然也是没有必要学习的。
第二，学习是建立在理性的智慧思考基础上的。它是一种理性的、智慧的思考，不是简单地抄袭，还要把“抄”来的东西加入自己的思想，要有发酵和融合的过程。
第三，学习不是模仿，更不是简单地拿来。
第四，学习是成长的机会，但不是机会主义。这一点尤其重要。学习没有捷径，所以日本的“学习”是汉字的“勉强”，学习不快乐，甚至很痛苦，要求人与自己的懒惰做斗争，因此是“勉强”的。在汉语语境中，学习不如打游戏、看视频一般使人快乐，所以要下功夫，不能浅尝辄止，不能急用先学，不能邯郸学步，不能浮光掠影，不能走马观花。
第五，学习是一个持之以恒的过程。如今，我们都在强调长期主义，学习也是一种长期主义，并且要坚持这个过程。
第六，学习是为了付诸实践，其最终目的还是要回归到企业的“自留地”上来，种好我们自己的“庄稼”。
第七，还要学习谦卑地降下身段，要有一种态度。
第八，学习的大敌是强调自身的特殊性，强调“我们和华为不一样”。
