本文主要探讨的是小微供应链企业的数字化探索之路，以及在这个过程中遇到的各种艰难。通过从外部环境和内部管理方面的论述，进一步探索小微企业数字化转型所遭遇的重重困难，较为深入地了解其中形成种种艰难的微观机理，进而为小微供应链企业的企业主和从业者们提供一个参考。
本文其实也是想解决一些疑问，那就是，小微供应链企业主应该对数字化持有一种什么样的态度，或者说采取什么样的方式，才能更好地融入到这个数字化的大潮中；另外，作为身处其中的众多从业人员，自身究竟应该如何转型，以便赶上或者适应当前的这种数字化的发展趋势。因为从笔者个人的角度观察，小微供应链企业的从业人员，到目前为止，还没有做好准备迎接这股浪潮的准备，反而在小微企业进行信息化的建设过程中，持有一种观望甚至是消极应对的态度，这虽然和小微供应链企业在信息化建设的过程中，一些信息化的成果不完善、体验感不强、操作有难度等等原因有关，但是最主要的是，包括小微供应链企业的老板在内，基本上很多人对信息化的理解还是相当滞后的，以至于或多或少在实际的推进过程中，产生了种种意想不到的困难。
本文所指的小微供应链企业，主要指的是流通行业中的小微企业。所谓的小微企业是对小型企业、微型企业、家庭作坊式企业的统称。占据了中国将近九成市场的小微供应链企业，其实支撑着每个终端消费群体日常生活的方方面面。
通俗意义上讲，所谓的供应链，其实就是将供应商、制造商、仓库、配送中心（或者称之为分选中心）、渠道商等环节链接起来，通过一定的组织方法和管理方法，进而将整条环节高效协同，最终实现整体环节的无缝连接。
故可将供应链视为一种协作方式，或者说组织方式。这种协作方式也好，或者说组织管理方式也罢，其实最终的目的就是将前后端尽可能地通过高效的方式连接起来，最终实现整体协作的通畅。所谓的前端，个人觉得就是渠道，也就是销售渠道，或者说离消费者比较近的一些终端；所谓的后端，个人认为是一种支撑，包括生产、采购、仓储、配送等环节。只有前后端协同的供应链才是一种比较高效的供应链。
但是遗憾的是，目前一些小微供应链公司，虽说公司的名称中有 " 供应链 " 几个字，但是实际上其基本不会覆盖严格意义上的供应链应该涉及到的诸多环节，而大部分只是在物流配送、仓储方面进行一些环节运营。
因此本文中所提及的供应链，其实是一种比较粗放的分法，也就是只经营严格意义上的供应链意义中涵盖的一些业务环节的小微企业，例如物流公司、仓储公司，甚至包含一些大型企业因为自身业务体系的扩展，而独立出来的原本专门经营其自身仓储、配送业务的公司（原来是其体系中的一个部门）等等。虽然这种非严格的分法在很大程度上不具有一种相当精确的意涵，但是对于目前实际中的所谓供应链公司而言，这确实是当前市场中的一种 " 活生生 " 的生态。
前面我们说过，供应链公司支撑着每个消费群体日常生活的方方面面，但是这种支撑，效率一直是很低下的。作为支撑整个国民经济的毛细血管，供应链的效率一直广为诟病，以至于很多人，包括一些身处供应链行业多年的从业者都认为，这个行业太低端了，无非就是生产、配送、仓储等等，这些都可以通过人海战术、体力劳动就可以进行操作。至于消费升级到底是什么，和供应链有什么关系？自身所从事的某个工作环节的运行逻辑是什么，与其他环节的链接机制是怎么样的？" 以人为本 " 还是 " 以流程为本 "，这二者到底有何内在的关联？工作环节中的各项不确定性，通过自身不确定性的操作之后，对企业的发展会带来什么样的成本，或者说是否会因为这种不确定性的工作操作，进而捆绑企业，最终导致企业对某个员工的必要性依赖，由此造成很多不必要的纠缠？等等问题，我们目前的所谓的众多小微供应链公司，其实绝大多数是没有进行深入思考的，其经营如果还有理念的话，基本上也不会联想到这些层面。
供应链是有 " 特色 " 的。所谓的 " 特色 "，就是不同的供应链公司，存在着各种各样的状况，例如有的小微供应链公司经营的是干线业务，即使另外一家供应链公司也经营着同样的干线业务，覆盖的城市或者区域是一样的，但是其经营方式也不会太过于同质化：车辆自有还是外调、经营该干线业务的时间长短、运营方式和管理模式、线路整合的能力和程度等等因素，都会导致两家供应链公司的整体利润呈现出较大的不同，也就是要么盆满钵满，要么亏损巨大。
