小微供应链企业的数字化，在解决目前小微企业的这种 " 痛苦 " 中，发挥着越来越巨大的作用，是目前可知的比较好的一种协同工具。
本质上，不确定性的业务操作方式和小微供应链企业服务客户要求的环节中存在着巨大的协同难度，导致小微供应链企业的数字化推进程度非常之难，因此纯信息流数字化的赋能，在很大程度上对于现实的状况，就在某种程度上失效了。即，数字化的建设，一定不能照搬其他行业的信息化部署或者推进的方式，否则将与供应链行业中的实际业务场景，就会存在巨大的鸿沟。
我们以目前的物流公司（当然有很多物流公司都改成了供应链公司了）尝试在信息化方面推进 " 三流合一 " 的努力为例，来说明一下。
现在很多物流公司都称为供应链公司，似乎这样的称谓才显得高大上一点。其实严格意义上，供应链着重 " 供应 " 和 " 反馈 "，是上下游之间的一种衔接作用，只不过这种衔接作用，更多的是通过物流公司这样的市场主体实现的。其实本质上，物流公司只是作为一种承上启下的作用，生产和销售基本上都和物流不直接搭边，所以供应链的产（供应）和销（反馈），对于物流公司来说，似乎不是那么紧密。
因此，即使将物流公司称之为供应链公司，但是这种供应链也是环节性质的供应链，因为其生产和销售两块最重要的首尾端，物流公司是不涉及的。
所以在很大程度上，物流公司要做好协调的作用，也就是传统意义上的 " 三流合一 "，即信息流、资金流和货物流的合一，只有这样，才能比较好地将客户的首尾阶段（也就是前后端）衔接起来，这种服务才能有深入做好的可能。
但是，因为小微供应链公司在日常的经营过程中所具有的非标化，由此导致的不确定性，使得中小物流公司做到三流合一是非常难的。尤其是其客户同时拥有生产和销售的业务，这些客户对于物流公司来说，承接起来的难度是很大的，我们现在说明一下。
物流行业的业务，整车运输业务虽然占据了市场了绝大部分份额，但是直接从货源生产地到货物收货目的地，这种业务对于小微供应链企业而言还是比较稀缺的，绝大多数的货物是需要流通起来的，因此货主身份易主的频率极高——这也是现在物流要求越来越高的主要原因之一。
随着货物易主的频率极高，那么中间的配套设施需求自然而然就出来了，例如仓储设施的需求，基本上就成为了物流行业的标配——仓储的本质，除了基本的存储功能以外，一个重要的作用就是，将货物易主或者即将易主的这个空窗期予以满足。
加之物流车辆与货物存放地的对接，也不可能存在无缝对接的理想状态——车到了货还没备好，或者货物备好了车没到，或者车和货物都好了，单据没配齐，等等。
货物易主的这个空窗期内，实物的流动和信息是很难同频的，空窗期内的操作效率，在传统的情况下，是非常低下的。
因此，很多的物流公司采用了信息化的方式，希望将信息和实物流动，外加资金流动进行三流匹配——这其实涉及到一个线上线下的结合过程。
这个过程一定需要接地气。尽管很多人认为，进行装卸、仓库管理、调度等岗位的人员，或许才需要进行实操，做信息化开发的人员是不需要进行实操的。然而在当前的背景下，消费升级带来的后端支撑服务，却更需要接地气、更加需要后台人员走到前台来进行实操。
例如，有这样一个问题：为什么中小物流公司的账户体系不能完全按照 C 端的个人账户场景进行设立？如果这样的话，对接到个人账户项下的三流信息不是更为精准了吗？
B 端的权限管理和 C 端不同，例如对于供应链环节的仓储系统来说，B 端的系统下单因为牵涉到入库和出库的审核，所以审核的权限是掌握在主体公司的，这个应该是设置系统化的前提。因为不能将审核的功能放给客户，防止客户的货物在实际操作出入库的时候数量会有差异，例如客户为了少算库费，系统的审核是按照低数量要求进行录入的，但是实际入库的却是多数量的。
但是在实际的业务场景中，尤其是 B 端的实际操作中，存在着代表客户进行操作的经办人不一定会操作这个系统，尤其是对于物流公司拥有的产销业务都做的客户来说，账户体系的设立，一定是针对经销商的，但是经销商基本上很多都是夫妻店，根本不会操作信息化系统，那么负责这个经销商的片区业务员就自然在逻辑上，可代经销商进行操作。然而实际情况是，业务员的文化水平层次，尤其是实际工作场景，不可能带着电脑进行操作下单（需求频次高，不能总是盯着电脑，手机操作也不方便），因此业务员层次的操作，账户体系的设立，一定也不是针对他们的。那么归根结底，就是物流公司代客户进行操作了，甚至是代经销商进行操作。
