那么对于经营不同业务的供应链公司而言，这种特色化的情况就更加突出，例如有两家供应链公司经营的业务都是市配，服务的甲方都是同样的公司，且甲方要求的时效性、运营方式、处罚方式、甚至覆盖的终端等等，都是一样的，但是两家供应链公司也会呈现出自己的特色：各自现有的客户覆盖的终端是否和该甲方覆盖的终端有所重合，也就是是否可以将线路进行共配；配送车辆是长期合作车辆还是外部调度的车辆抑或是自有车辆；是否有分拣中心；是否有高效的信息化系统等等，这些因素都会导致两家供应链公司的经营呈现出不同的特色，有时候甚至是外部的资源环境一致的情况下，两家的自身特色也会导致两家在服务甲方获取利润方面，呈现出巨大的不同。
从这个角度而言，不同的供应链公司其实有着不同的行业 " 道道 "，自有其属于自身公司特色的运营特点。虽然这种根据自身经营实力决定获利能力的情况在任何行业是非常普遍的，但是我们会发现这种 " 特色化 " 的属性在小微供应链行业中，是相对比较明显的。我们也常常发现，某两个小微供应链企业，在存量客户、业务线路、服务范围、自身管理能力、运营团队方面都比较相似，但是其经营结果就会呈现出巨大的不同，有可能其中的一个供应链公司将业务进行了一次外包，就有可能将另一个供应链公司的业务夺过来。原因其实也好理解：在服务的这个甲方给予的价格非常微利的情况下，两个供应链公司日常运营中带有的不确定性，即使发生一次失误，就可能摊掉一年的利润。那么供应链公司可以选择通过 " 赚周期（尽可能将合作的周期延长）不赚钱 " 的方式，将这个业务盘子稳固下来，以作长久计。因此某一个供应链公司将这部分利润分给较为专业的外包公司来做，进而最终与甲方的合作周期尽可能地多合作几年，然后从长计议。
所以，供应链的这种 " 特色化 "，在很大程度上决定了这个行业的经营转向应该是比较灵活的，而不是死板的。但是对于很多该行业大型的头部企业来说，这种灵活性的程度就比较差，其内部固化的流程和沟通的周期都是比较长的，因此这些头部的企业就会选择将一些业务外包给一些小微供应链企业去经营，从而节省成本。这种外包的方式，其实给了很多小微供应链企业展示其想象空间的机会，最终形成了其 " 特色化 " 的经营方式，进而主导了中国消费者日常生活的方方面面。
综上，我们可以说，供应链行业涉及到的众多模式是非常繁杂的，可以衍生出来无数的经营模式，我们有时候考察某一个企业，或者某些企业，在大的经营框架上基本是相同的，但是在非常微小的细节运营方面存在着很大的不同。确实需要下很大的功夫，或者说需要深入其中很长时间，更需通过思考和实践，才能想清楚或者体会到其运营原来如此的逻辑，才能体会为何同样具有相似资源禀赋的几家公司，其经营状况为何会呈现出霄壤之别的特色。绝大多数的理论家，或者深处其他行业的一些局外人士，要想成为供应链的局内人士，非得下苦功夫不可。
小微供应链公司的这种特色化，其实是鉴于激烈的市场竞争，且这个行业在某种程度上而言，基本上圈子也是很小的，一些甲方的招标价格，基本上都可以通过业内人士打听到。因此，在这种情况下，导致这种 " 特色化 " 的经营方式就会比较明显，因为本身其他包含价格这样的敏感因素都相对透明了，那么经营方式就要向着不透明的方向靠近，经营方式对外越不透明，其实对于小微供应链企业而言，其不确定性的经营操作程度就反而高了。
这种不确定性的产生虽有其深刻的原因，但是对于小微供应链企业的日常经营来说，难度就高了，一些弊端很快就显现出来了：流程不确定导致的运营随意性问题；无标准化或者弱标准化的操作，使得公司被员工绑架（员工和公司如果产生了一些纠纷，有可能员工不负责的行为将导致其所从事的工作被撂挑子，因其日常操作的非标化，难以让交接的人很快上手其的工作）；相关的数据或者台账不准确甚至缺失，导致部门协同效率不高；沟通成本增加；管理流程梳理难度增加，扫尾工作难以进行等等。因此当我们在认同这种 " 特色化 " 自有其存在的合理性的时候，其实这种 " 特色化 " 背后的不确定性，在很大程度上，对小微供应链企业而言，就会为其在未来的发展过程中，埋下了巨大痛苦。
