帮雷军开疆拓土的兄弟们，既不甘心待在幕后，但又离不开小米
黄汪做了很多准备，降低小米的销售占比，推出自有品牌，包括手环Amazfit，电动牙刷Oclean，甚至还发布了一款运动速干T恤。几年后，黄汪终于得到机会，离开小米，赴美上市，成功独立。
同样成功“出逃”的，还有石头科技。它成立于2014年，正是大众创业浪潮的高峰，资本大多瞄准电商、直播、出行等市场，但石头瞄准的方向和它的名字一样朴实——扫地机器人。这一年，中国扫地机器人的销售额只有22亿元。
创始人昌敬是科班出身，华南理工读的计算机本硕，在微软和腾讯做过产品经理。进了“米家”后，第一款产品，就是为小米贴牌，做扫地机器人。后来同样用自主品牌，摆脱对小米的依赖，先推出石头扫地机器人，再做吸尘机，一步一步独立。只不过为了避免和小米冲突，石头专注于2000元以上的中高端市场，毕竟在独立的过程中，还得靠小米维持生计。
现在，几乎所有米链公司都会问自己一个问题：要跟小米走多远？
以前生态链企业里有一套标准，年营收10亿，是熬出了头，可以自立门户的；7亿，还差那么一点点，得再努努力；1亿左右，要么是刚刚加入，要么是没有发展潜力的。3到5亿的，数量最庞大，也最迷茫，是继续在米链中谋生存，赚辛苦钱，还是离开“背靠的大树”，走一条难而正确的路。
能成功的只是极少数，绝大多数公司都在担心，自己会不会成为中途折戟的下一个，甚至下一秒就会被“踢出局”。走进米链不易，想要存活和独立，却更难。
“大家长”
小米常把“兄弟企业”挂在嘴上，用来形容自己和生态链公司的关系，但仔细来看，小米更像个“大家长”。
时间回到2013年，雷军踩中了换机潮，让小米在手机领域站稳了脚跟。为了走得更远，他认准下一个风口是物联网，喊来好伙伴刘德，一同谋划，“要迅速地去市场上扫描，抢公司、抢项目”。
“抢”的第一步，是抢熟人。那年，苹果推出了iPad，但销量不及预期，大量电芯剩余，刘德有个想法，做移动电源的生意。他和雷军不约而同想到了同一个人——雷军的老熟人张峰，他做过20多年的智能移动产品，来做移动电源，像是杀鸡用牛刀。三个人在办公室里聊了一夜，第二天，紫米诞生了。
之后的几家企业，也都是熟人圈子。智米的苏峻，是刘德在大学当老师时的老搭档，两人合作过多个项目，做空气净化器时找不到团队，刘德就把他从电话本里翻了出来。华米的黄汪，则是孙鹏从校友资源里挖出来的猛将。
人越找越多，下一步，就是如何扶持。
早期，作为大家长的小米，事无巨细、面面操心，像教孩子学走路一样，帮助生态链企业成长。
家长给钱非常痛快，常问的一句话是，“未来一年，量产之前，你们还需要多少钱？”钱，小米来出，只要15%到20%的股份，常常在办公室谈一个小时，钱就投出去了。
其他的帮助也不少，产品经理会出马给供应链发名片，帮助公司们“刷脸”，讨要更低的报价，还会亲自上手，帮忙调配资源，哪家公司的技术好，就组织大家一起去学习。甚至连产品纸盒都要审查，“包装盒颜色有偏差都会被退掉”，有的公司连发票都会被过问。
生态链企业之间也是兄友弟恭，亲如一家。“牵手”是常有的事，像是华米的手环，就跟Yeelight合作推出了“优质睡眠套装”——手环检测到用户睡着，就会自动关灯，爆款的手环，拉动了床头灯的销量。表现好的人，还能得到“开小灶”的机会。生态链一年开一次高管会，两人住一个标间，营收超过亿元的，可以加入“亿元俱乐部”，单独去刘德的房间开小会。生态链发展飞快，第二年，房间就被人挤满了，准入门槛只得调整到10亿元。
小米这个家长，虽然负责，但也严格到偏执。
内部，经常有“首战即决战”的说法，大家有个共识，“不逼死自己肯定过不了关”。曾经有一款圆柱形的台灯，内部开模就做了几十版，因为觉得不够好，一直拖着没发。小米也将性价比的偏执带到了生态链，如果一款产品光做得好，价格没有优势，就不会被小米选中。小米的帮助是一方面，另一方面也得公司自己不断优化产品结构，打磨供应链，把成本降下来，并做好薄利甚至亏损的准备。至今，小米生态链公司的普遍问题都是，在小米渠道，虽然卖得多，但不怎么赚钱，在其他渠道的自有品牌，价格高但卖不了多少。
