华为的价值在于，她是先行者。因为比我们早出发、早撞墙、早探索，因此也较早地得出了经验、教训。这是华为探索的结果，也可以说是一些成功的案例，我们其他企业可以直接拿来应用，而不一定要学习华为撞墙的过程。
第三，学华为的经营，不如学华为的管理。
华为在初创期，在关注经营成长的同时就关注企业的内部机制与管理，在成长过程中实现了经营与管理的均衡。中国企业的普遍短板是机制与管理，而不在于经营理念与模式。因为行业不同，客户不同，商业模式不同，如果完全照搬华为的经营模式，对企业发展不会有更大的帮助。
在管理当中存在两个概念。第一是发现机会。应当承认，中国人是世界上最善于经商的三大民族之一，我们企业家的商业嗅觉和发现机会的能力都很强。问题出在哪里呢？这就涉及到第二个概念，即实现机会。发现机会是靠个人、靠老板、靠高层，但实现机会要靠组织。一些企业之所以在发现机会之后不能更好地实现机会，就是因为存在组织效率下降和内耗的现象。当组织效率出现问题，大部分企业都会在内部折腾，待折腾明白之后，“黄花菜”已经凉了，永远比别人慢半步。同时，组织效率又受到个人的能力的影响，因此，华为在人力资源管理领域的探索就值得我们借鉴。
管理是具有共性的。杜拉克认为，管理一支军队，管理一家医院和管理一个企业的时候，90%的问题是相同的。管理不会区分企业性质，区分所有制。而华为的管理，尤其是在人力资源管理的适用性上没有任何问题，无需质疑。所以，学华为的经营，不如学华为的管理。
第四，学华为别的可以不学，有三条必学
1.学习华为如何进行自我批判。
自我批判是任何组织与个人成长、进步的必要前提。自我批判能力和组织的自我修复是华为最重要的能力，这一点非常可怕。我经常强调，华为是一个对别人狠，对自己更狠的公司，这是她的特点。试想，一个人对自己不狠，对别人能狠得起来吗？常言道，金无足赤，人无完人。每家公司都有自己的问题和不足。如何解决？就是要开展自我批判，找到自身和他人之间的差距，这是企业进一步发展的必要前提。
美国的吉姆·柯林斯曾写过《从优秀到卓越》《基业常青》和《再造卓越》等等。其中，《再造卓越》是专门研究企业为何会失败的一本书。经过案例研究，向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、遭人遗忘或濒临灭亡。柯林斯的这一结论已被诸多轰然倒下的企业所验证。可以说，狂妄自大是很多企业走出艰难，进入快速发展阶段以后的通病。首先表现出来的就是对客户的傲慢，然后就变得目空一切，自然也就不会学习与进步了。这时，自我批判的能力就变得异常重要起来。有人把自我批判与以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗等核心价值观等同起来，但我不这样认为。我认为，自我批判只是华为的一种工具，但是其重要性不容质疑。
