这样思想碰撞的场所和氛围并不仅仅在古罗马存在。在战国时期，在今天的山东淄博一带，始建于齐桓公田午年间的稷下学宫是世界上第一所由官方举办、私家主持的特殊形式的高等学府。“百家争鸣”就是以齐国稷下学宫为中心的，它作为当时学术争鸣的中心园地，有力地促进了天下学术交流局面的形成。任正非提出要构建华为的“罗马广场”，在华为内部号召百花齐放，百家争鸣。经过相互碰撞和学习的过程，打造学习型组织，促成组织“熵减”，形成充分与外部进行能量交换的场，使组织充满活力。华为的心声社区就被称为罗马广场，旨在打造华为自己的稷下学宫。
企业文化重要，组织氛围也非常重要。文化着眼于未来，氛围作用于当下。什么是氛围？简单地解释，就是大家都是这样的，个人就不好意思不这样做。并且，这是一个良好的氛围，能够促使所以人相互关注、聚焦，而不是一种集体作恶的氛围。
三、学习是所有组织的成长途径
1.企业的成长过程是一个学习和自我反思的过程。
企业的成长路线，与其学习曲线是一致的。企业的内生成长，实质是学习曲线效应的作用。
企业既有成长的惯性，也有衰退的惰性，二者可以相互消解，主要看哪个方面的力量更大。一旦衰退的力量超越了成长的力量，企业就会倒退。所以，组织要加发动机，加引擎，加能量，否则无法跃升到下一个发展阶段。能量来自于学习，没有能量就达不到企业所需要跨越的发展阶段。从整体能力上看，制约企业发展的一个重要的因素是“木桶原理”当中的短板效应。国外研究认为，企业的成长路线与其学习曲线几乎是匹配的。各种公开的信息也能证明，华为持续多年的发展变化，与任正非持续学习、思考探索的进步相匹配的。看早年的任正非的文章，非常短小，以鼓动倡导为特色，带有那一代人典型的语言方式。而现在的文章则越发有思想，有深度，有格局了，这是持续学习为他带来的最直观的改变。华为的高管层也是能够持续学习的。这些人普遍是研发出身，平均任职时间是26年。想当年，他们一说话就脸红，发言念稿子，缺乏系统的管理思想。现在呢？华为大多数高管都能在大型行业论坛上，甚至国外的行业论坛上，无须翻译，直接用英文演讲，并且已经成为了能与国外客户直接对话的高精人才。人的进步是公司进步的基础，这里面当然也包括老板、管理团队和员工的共同进步。
2.企业组织的本质决定了企业是开放的耗散系统。
任何一种管理的组织、制度、政策方法和文化，在一个相对封闭的组织系统运动中，总是呈现出有效能量逐渐减少，无效能量不断增加的不可逆的过程——熵增。
组织为了抑制内部的熵增，必须不断从外界引入负熵，这样才能使组织自身适应外部环境的变化，由无序趋于有序。负熵的输入超过一定值，组织实现了从低层次有序向高层次的演化，形成了耗散结构状态。
