5) 经销商群体和终端需求场景都更为集中：火锅料的终端需求主要集中在涮烤场景，速冻米面 略有分散，但都不像基础调味品一样广泛；冻品大商的经营范围则一般集中在速冻食品、冷 冻食材等，向其他大品类延伸有限，而调味品大商往往同时经销酒水饮料、休闲食品，这造 成速冻经销商这一群体更为细分，头部经销商的稀缺性更强。
更进一步，速冻米面经销商需要什么？高性价比产品和线下高频次的服务。根据《冷冻食品》在 2017 年对全国范围内 230 余家速冻米面经销商的问卷调查，经销商下游主要销售渠道为农贸批发 市场、餐饮店和 BC 类超市，当地市场主要竞争手段为低价促销。在选择代理厂商方面，他们最 看重质量稳定性、价格适中，品牌知名度并非首要考量因素，对于餐饮渠道则会更看重产品性价 比。在与厂家的合作方面，他们认为业务员定期上门拜访是与厂家沟通的最好方式，厂家业务员 提供的销售技巧、促销活动对销售帮助较大。
横向来看，完成全国化布局的安井、三全销售人员数量高于其他调味品企业，与安井渠道战略、 三全 C 端占比高有关。若以“营收/销售人员数量”这一指标来衡量销售人员人效，速冻企业整体 相比调味品更低，千味央厨由于专注 B 端且直营定制收入占比高，人效显著高于其他；若以“销 售人员/经销商数量”这一指标来衡量对于经销渠道的投入强度，安井显著高于其他速冻和调味品 企业，源于聚焦头部优质经销商、给予“贴身支持”的经销管理策略。当然，该两个指标也需结 合营收规模、渠道结构来看，如海天在庞大的收入与经销商体量之下销售人员人效仍远高于其他， 单个经销商投入的销售人员较少，也恰恰说明其营销网络的规模效应和高效率。
一只规模庞大、管理有素的全国化销售队伍是重要的渠道壁垒。与产能扩张更多依靠资金投入不 同，销售团队的建设并非一日之功，需要多年以来以清晰连贯的战略作为指导，在强有力的领导 层带领下一步一个脚印扩充团队、完善制度、培养文化等，竞争对手在短时间内无法复制。
透过团队建设、服务水平，看速冻米面企业的 B 端渠道竞争力。与火锅料从 B 端向 C 端渗透的发 展过程不同，速冻米面长期以来以满足 C 端消费为主，龙头企业普遍聚焦于 KA 商超、BC 类超市 等渠道，近几年 B 端需求提速，业内对餐饮渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我们认为可以 在观察渠道建设节奏和竞争力方面关注以下要点：1）销售人员数量：团队是基础，尤其是专注 于 B 端经销渠道的业务员数量规模、传统优势区域之外的团队建设；2）经销商质量：头部经销 商的数量、平均规模、经销商在当地的市场地位；3）经销商精细化管理程度：每个业务员服务 的经销商数量、对优质经销商的服务力度；4）销售团队管理水平：包括主管领导、精细化管理 程度、人员激励、执行力、迭代反馈速度、文化氛围等多方面。
3.3 B 端速冻米面 VS 定制复调：规模为先 VS 小而精
针对餐饮端的复合调味料在面向客户、解决痛点等方面，与 B 端速冻米面制品均有共同之处，大 B 端定制产品更是有相似的成长逻辑，因此可以将二者进行对比。日辰股份是国内最早的专业复 合调味品生产商之一，主要向连锁餐饮企业（如味千拉面、呷哺呷哺）、食品加工企业（如圣农 食品、正大食品）供应定制调味料，包括各种调味酱汁和调味粉等产品。
从需求角度看，定制复调的价格敏感度更低、粘性更高，但需求更分散；速冻米面更看重性价比， 但需求更同质化。口味的标准化是连锁餐饮标准化的核心，使用复合调味料替代原来的厨师调料 是必由之路，中央厨房自产和定制外购是两条路径，在解决标准化问题的同时，也有助于降低后 厨管理成本；速冻米面与速冻烘焙制品则主要是为了替代面点师、烘焙师，降低人工成本，无论 大 B 端还是小 B 端，产品性价比都是重要考量因素。调味品本身价格敏感度低、口味粘性高的特 点，也使得定制调味品的毛利率净利率高于定制速冻食品。另外，由于我国不同地域、菜系饮食 口味差异较大，风味又是餐饮企业的差异化体现，因此对复合调味料的细分品类需求较为分散； 速冻米面和烘焙制品则相对“通用”，对品类的需求更为同质化。
