7月25日,海底捞发布了盈利预警,营业收入约200亿元,净利润仅为8000万元至1亿元;同比去年收入增长104%,扭亏为盈。这一数字也从侧面反映出,餐饮业正在逐步走出疫情阴霾,逐步恢复。
但也有关注海底捞的股民和媒体都捏了一把汗:疫情之后营收倒是恢复的不错,但利润才1亿元,增收不增利,这是什么情况?
事实上,对于这一业绩数字,海底捞方面应该早有预期。在今年6月的股东交流会上,海底捞创始人、董事长张勇就坦言,任何企业都不会持续增长,对于海底捞的业绩持续增长,他作为最大的股东也是不抱希望的。对于增收不增利,他则表示:“餐饮企业开两家店赚钱,开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了,更可能连增收都没有”。
张勇看似悲观的说法,恰恰代表餐饮人说出了大实话,要想持续增长确实是非常难,尤其是在门店开到一定数量之后,而要保证企业未来的发展,对管理体系、供应链、人才等都有着极高的要求。从整个餐饮行业来看,海底捞对产业链的深度和广度的布局远超其他企业,也在不断打破边界重塑餐饮业。其长期走来发展理念和创始人始终保持的清醒,也恰恰证明,即便是目前遇到了一点点困境,海底捞也依然是一家好公司。
诚实反思,海底捞内部调整
餐饮业正在逐步走出疫情阴霾,2021年上半年,海底捞扭亏为盈,净利润预计在8000万至1亿元之间,营收也增长了104%。但很明显,海底捞对上半年的表现并不满意,甚至在盈利预警中提出,“上半年净利润未达预期,主要源于内部管理问题。 ”
如此坦诚地提出管理上的问题,这并非海底捞的第一次。在今年6月份的一次股东交流会上,海底捞创始人、董事长张勇就做了公开的反思。他表示自己对疫情的判断失误,
“去年6月进一步作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了。”去年一年,海底捞新开了544家门店,而截至2020年底,海底捞全球共有门店1298家。
但他也提到,塞翁失马焉知非福。疫情之前没有体现出店经理的真实能力,疫情暴露出潜在的问题,对海底捞管理的提升是好事。“去年我们开了500多家新店,意味着有500多家店经理没有经验。每家店100员工,有5万新员工。所以500多新店经理和5万多新员工,如何融入海底捞文化,落地到服务,对管理层是新的考验和挑战。”的确,疫情之下,消费信心受到打击,同时由于过快的门店扩张,店经理经验不足,相较于此前几个月即可实现盈亏平衡,当下海底捞门店的爬坡期自然会变长。正如公告所言,上半年经营不达预期受到门店扩张带来的摊销成本增加较多,2020年下半年至2021年上半年新开门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的周期长于往期,此外,海外门店在疫情肆虐下营业状况不及预期等,这些因素都制约着海底捞今年上半年的盈利。
但值得尊重的是,张勇始终都保持着清醒,海底捞内部也在进行调整,将管理半径缩短成为重中之重。此前,有分析报告指出,海底捞的内部管理方式一直处在动态变化中。从早期的师徒制到后来的家族长制度,从大小区的立与废到设置“教练”指导门店,从考核员工的“计件工资”制度到考核门店的ABC评级制度,均是为了适应发展需要而演化出现的。而此次调整的核心则在于,针对2020年开店过快,部分门店人员能力建设滞后,在“教练”下面设置“小区”,修复人员队伍服务水平建设,具有很强的针对性。
